Contrairement à certaines idées reçues, les dirigeants interrogés déconseillent fortement une approche trop progressive une fois que le plan est prêt. La lenteur est l’ennemi du changement. Elle expose à des résistances croissantes, à l’essoufflement de l’élan initial, et au risque de perdre la confiance des équipes. Cela ne signifie pas qu’il faut se précipiter ou tout changer d’un coup, il s’agit de préparer soigneusement le projet, puis de l’exécuter rapidement.

La transformation par séquence

Dans la préparation du projet, un dirigeant interrogé recommande une transformation par séquence, permettant notamment de traiter chaque domaine de manière spécifique mais ordonnée car le changement ne peut se mener sur tous les fronts en même temps. Contrairement à l’approche graduelle où les domaines évoluent progressivement, chaque séquence doit être menée avec une intensité et une ambition fortes, mais il est indispensable de reconnaitre que certains « shift » nécessitent un enchainement stratégique.

La création d’un momentum

Un élément clé du succès réside dans la création d’un momentum, un point de bascule où l’élan devient irréversible. Identifier ce moment critique et en faire un levier permet de capitaliser sur les premières victoires, amplifier la dynamique et ancrer durablement le changement dans les esprits.

« On doit avancer assez vite pour dépasser les résistances, tout en montrant des résultats intermédiaires pour maintenir l’engagement »précise un dirigeant.

Les sceptiques ont moins de poids face à des succès visibles et mesurables, tous les collaborateurs constatant que le projet avance et que des changements concrets émergent.

Se séparer de ceux qui freinent

Des sacrifices seront probablement nécessaires, puisqu’il est important de reconnaître que certaines personnes, en raison de résistances profondes ou d’un désalignement avec la vision, ne pourront pas s’intégrer dans le nouvel ensemble. « Il faut savoir se séparer de ceux qui freinent activement la transformation ». Cela ne signifie pas ignorer leurs préoccupations, mais il faut être lucide sur le risque qu’ils représentent pour le collectif et, là encore, agir rapidement pour éviter que ces résistances ne contaminent le reste des équipes. Il faut savoir dire non et stop, tout n’est pas négociable.

Trop de concertation peut en effet tuer le changement.

Accepter l’imperfection 

Bien que l’écoute des équipes soit cruciale pour éviter des blocages, un excès de concessions ou de négociations peut rapidement enrayer la dynamique. Certains collaborateurs ne peuvent profiter des transformations pour renégocier leur périmètre ou leurs avantages, au risque d’enliser l’ensemble du processus. Accepter que le changement ait un côté imparfait, où il y aura parfois de la casse au détriment de l’humain, est une condition nécessaire pour maintenir l’élan global et atteindre les objectifs fixés.

Les dirigeants interrogés nous invitent donc à retenir qu’il n’y a pas de véritable transformation sans un changement dans les personnes elles-mêmes. On ne peut pas espérer réussir tout en restant en « iso-management ».

Il faut parfois faire des choix difficiles, mais nécessaires, pour aligner rapidement les bonnes personnes avec les objectifs du changement.